创业开公司管理者应该如何带新人？

管理者带人时，无论对于管理者本身还是下属，授之于鱼都不如授之于渔。教给下属开展业务的方法，管理者可以避免时间浪费在下属重复犯的错误上；下属们被教会一些开展业务或解决业务问题的方法后，逐渐实现触类旁通的业务开展能力。那授之于渔是不是就成了管理者对下属最好的帮助？明面上说是，但本质上并不是，只是方向对。

为什么这样讲？难道管理者经常教下属们各种开闸业务或解决问题的方法，这还不够优秀和尽责吗？要知道，管理者自己有一套业务方法还毫无保留地教给下属，这样的管理者已经很少见。但就事论事，这并不是最好的帮助。只是交给下属一些方法，稍显尴尬的是，往往下属套用管理者交给的方法时，效果也就那么回事。况且，即便方法都有效，给得也够及时，也只是把下属培养成稍微高效点的职场巨婴，因为，一旦遇到新的业务问题，管理者不给方法，下属们还是不会解决。在这里，管理者给的方法并不是真正的渔，只是方法形式存在鱼而已；所以，这并不是最好的帮助。那管理者给下属最好的帮助是什么？认知力及自行解决问题能力的培养。也就是帮助下属逐渐建立起属于他个人的认知方式并逐渐提升认知水平，在此基础上，逐步提升其自行解决问题的能力。

这样，下属们便会逐渐养成自行发现及解决问题的能力，管理者只是在旁边适时地帮着指点一下，避免出现过大偏差。这样的团队，不仅能发现和解决问题，整个团队再辅以自我进化能力，基本上便会实现制度性的团队纠偏及进化机制，个人也有较强的认知及解决问题能力。员工有了这套认知能力及解决问题能力，同时，结合团队的整体自我进化机制，就能实现无论单兵作战能力还是团队进步层面的良性运作，这时的管理者，几乎什么都不需要做，只是帮着团队把控好节奏即可。有人说，下属及团队这么强，管理者本人是不是就不那么重要了？还真有人这么认为，所以职场经常会发生卸磨杀驴的事。那管理者岂不是自作自受，把部门管得太好，以至于自己都失业了。恰恰相反，管理越轻松的管理者水平才是真的越高，那些天天抓细节或抓过程的领导充其量只是高级主管水平。

当然，能建立起这种机制和管理氛围的管理者，无论在业务还是在管理上都炉火纯青，其价值显然非一般人能比，当然如果连老板都看不出的水平，这种老板也并值得跟。当然，这是另外一个话题。补充两个小细节，1.如何帮助员工提升认知能力？认知提升主要是两个层面，第一，重视做事认知先行的意识。做任何事情，在开始之前，都要把整件事情的来龙去脉、前因后果搞清楚，至少也要对事情有个基本概念；然后，在此基础上，再制定做某件事的方案。如果事情本身非常复杂，一两次搞不清楚，便可以采用项目管理中的敏捷管理或瀑布式管理，无论不断迭代还是步步为营，都可以。不能连做什么都还不清楚的情况下就盲目去做，或只是纯粹地做个工具人或螺丝钉，让做什么做什么，完全不带着思考去工作。知其然还要知其所以然，这样，才能清楚地指导自己岗位的定位及边界，也知道哪些事是分内的事哪些不是分内但做了就是加法的事。第二，熟练掌握认知规律并不断提升个人认知水平。所谓认知过程，是指人脑通过感觉、知觉、记忆、思维、想象等形式反映客观对象的性质及对象间关系的过程。认知过程有三个阶段是，第一阶段是从无生命物质的反应特性到低级生物的刺激感应性；第二阶段是从刺激感应性到动物的感觉和心理；第三阶段是从动物的感觉和心理到人类意识的产生。个人认知水平是可以被系统提升的，在重视对事物认知重要价值的前提下，通过理论与实践的双向提升，真正做到知行合一，并不断提升个人认知能力。2.如何帮助员工提升自行解决问题的能力？

第一，自主解决问题意识的建立。其实，我们在评价一个管理者管理水平时，通过一个小点就能验证。当团队遇到问题时，大家以什么样的方式来看待或处理问题？好的团队，遇到问题，一定是，不抱怨，不推诿，首先自己尝试去解决，实在不行，再如实客观反映问题；当然，遇到重大问题该及时上报的就第一时间上报，不隐瞒。再看有的团队，稍微有点不满意，或稍微有点问题，第一反应永远是推诿或抱怨，一定是别人的问题！为什么这样？上行下效而已，同时，上级赏罚不明，不能清除界定责任，尤其是总让那些干活的人受委屈，那些啥也不干的反而成了优秀，这么荒唐的事 ，在很多大企业里面还真就普遍地存在着。

第二，该员工自己解决的问题，必须自己解决，不能培养职场巨婴。很多管理者特别委屈，经常是脏活累活自己抢着干，但最后发现，下属们不但不感恩，还都被惯坏了。所以，业务开展中遇到的问题，该管理者解决的，管理者必须要解决，否则极易伤士气，当然不解决也是失职；同样，该员工自己解决的问题，必须要自己解决，前期可以管理者带着解决，后续员工必须自行解决，持续不能自理的，只能淘汰。如何区分哪些事该管理者处理哪些事需要员工自行处理？员工岗位职责范围内的问题，需要员工自行解决，跨部门的事管理者解决。

以销售团队为例，如何搞定某个客户这样的事，显然是销售人员自己的事，如果某类业务问题普遍存在，就需要管理者带着大家一起克服，后续个例的事情就得需要销售人员自行解决。解决不好怎么办？管理者进行过程控制，并有相应惩戒机制，销售人员不能总把业务能力层面缺陷当成借口。说在最后，帮着员工提升其与工作相关的核心底层能力，比如，认知水平及自行解决问题能力的提升，才应该是最大的帮助。这种核心底层能力的提升，也能显著提高员工的综合能力，进而为员工自己带来更多机会及可能。